header laag

‘Training' of ‘trainen’ zijn vertrouwde begrippen geworden als het gaat om aandacht voor effectief gedrag in organisaties, ook als het gaat om groeien als adviseur. Maar er komt een moment dat ‘trainen’, in de bekende betekenis van werken aan ‘onder de knie krijgen’, de adviseur niet meer verder brengt.

Niet dat we op dat moment ‘uitgeleerd’ zijn, maar ergens gaat het toepassen van een techniek of inzicht op gespannen voet staan met authenticiteit. En daardoor ook met autoriteit, want we nemen - zwart wit gezegd - niet makkelijker iets aan van iemand die een techniek toepast. Daarom is het vooral voor senior adviseurs van belang om na een basistraining adviesvaardigheden echt iets anders te gaan doen. We kunnen onszelf niet in de bankschroef blijven zetten om te schaven aan ons gedrag.

 

Het bovenstaande vraagt om een nogal radicale omslag, ergens in het leerproces. Die omslag naar een andere aanpak kreeg langzaam meer vorm in mijn werken met senior adviseurs in masterprogramma’s sinds 2008.

In twee afleveringen deel ik graag mijn kijk op groeien als adviseur met je. Ik benoem daarin drie fasen, te beginnen in dit artikel met een accent op de eerste twee.

 

Spreker of training?
Een jaar of 10 geleden ging het me voor het eerst opvallen dat adviseurs op senior niveau niet meer in groten getale aan een een training beginnen. Sprekers daarentegen kregen mochten (en mogen) zich verheugen in ruime belangstelling.

 

Terwijl ik met ervaren adviseurs - en ruime inzet van acteurs - in een relatief klein zaaltje werkte in een hotel of conferentie oord, liep de grote zaal bij de spreker ondertussen vol (ze begonnen daar ook iets later). Was ik een tikje jaloers? Hm, niet echt, al was het maar omdat ik bij voorkeur met maximaal 8 mensen werk. Het gaat me om iets anders hier.

 

In de pauze bleek meer dan eens dat er ook veel ervaren adviseurs in de zaal zaten bij de spreker. Ik maakte wel eens praatjes. Vertelde dan ook wat wij deden.

 

Daar werd altijd wel belangstellend naar geluisterd en gekeken. Soms kreeg ik een vriendelijke uitleg van zo’n adviseur waarom hij of zij daarbij (bij ons soort werk dus) niet meer verscheen:

 

‘Weet je, leuk die trainingen, maar je kan maar beperkt sleutelen aan je gedrag. Je vervalt zomaar weer in oud gedrag, omdat in trainingen de onderliggende zelfbeelden en overtuigingen niet voldoende aangepakt worden’.

 

Deze reactie verwijst naar een kern van waarheid die alles te maken heeft met de genoemde noodzaak van een andere werkwijze. Dat verhaal wordt duidelijker als we een stap achteruit doen en meer het overzicht opzoeken op de ontwikkelingslijn van adviseurs.

 

Autoriteit als kerndoel
De bekende adviesvaardigheden zijn in mijn kijk een opstap naar een doel dat nog iets verder ligt: ‘autoriteit als adviseur’. Ik werk met adviseurs aan ‘hun eigen maar andere autoriteit’. De verwoording op die manier is van belang, omdat ik al vaak zag dat adviseurs wat onder de indruk kunnen zijn van de ‘positional power’ van hun klant en bewust of onbewust daarmee hun eigen opvatting over ‘power’ inkleuren. Een effect hiervan is dat adviseurs óf wel erg volgzaam kunnen worden óf op hun opdrachtgever willen lijken in de manier waarop ze aan autoriteit invulling geven. Weten dat jouw ‘personal power’ als adviseur een heel andere kleur en smaak heeft, is kernachtig.

 

Dat autoriteit een wat beladen woord is voor veel mensen, komt ongetwijfeld door de verwarring met macht. Maar - denk aan je beste leraar van de middelbare school - in échte autoriteit zit een factor toestemming. De ander is akkoord met jouw leidend zijn, ook als dat soms niet comfortabel voelt.

 

Vooral voor adviseurs geldt dat leidend zijn daarbij niet hetzelfde is als kartrekker zijn. Met name in spannende opdrachten regisseert de adviseur vooral verantwoordelijkheid en eigenaarschap.

 

Autoriteit in deze betekenis centraal zetten heeft belangrijke gevolgen voor leren. Een ontwikkelingslijn vraagt dan om scherp op het netvlies te hebben hoe onze stappen zich verhouden tot die groeiende autoriteit. In dit artikel beperk ik met tot aspecten die daar vooral betrekking op hebben.

 

Samenvattend: vaardigheden dragen bij aan autoriteit, maar moeten verder reiken dan een ‘tool’.

Een voorbeeld: Luisteren samenvatten doorvragen. Waar dat als tool wordt ingezet, werkt het meestal tenenkrommend. Toch is een goed luisterde adviseur een zegen. 

Kernvraag: hoe ziet het proces eruit van vaardigheden eigen maken in de betekenis van werkelijk integreren in wie jij bent? Hoe verder we komen in onderstaande ontwikkelingslijn, hoe meer die vraag van belang wordt.

 

Stadium 1: kennis.
Natuurlijk is vakinhoudelijke kennis sterk verbonden met autoriteit. Het is logisch om dit ‘stadium 1’ te noemen, omdat de ontwikkeling van de adviseur begint bij inhoudelijk specialist zijn.
Het hebben van een een kennisvoorsprong wordt steeds lastiger en het wordt ook riskanter daarin te investeren - ook als consultancy bedrijf - omdat de kennis van vandaag morgen achterhaald kan zijn. Dat risico hanteren vraagt veel aandacht. Begrijpelijk, maar daarmee wordt het kennisaspect nog meer dan vroeger (!) het ‘centre of gravity’ in het denken van de adviseur.
Ongemerkt ondermijnen we daarmee ook onze autoriteit. Want natuurlijk gaat adviseren over het begrijpen van een probleem (kennis), maar het gaat nog méér over het begrijpen van een klant (procesvaardig).

 

Stadium 2: doel én relatie, gereedschap graag.
De praktijk laat zien dat adviseurs eerst een poosje geworsteld moeten hebben met het dilemma ‘gelijk hebben of gelijk krijgen’, voordat er enige honger ontstaat naar effectief ‘invlechten van kennis’ bij de klant. Er ontstaat behoefte aan gereedschap, tools. Meestal begint de ontdekkingstocht bij ‘soft-skills’, gespreksvaardigheid. Het woord ‘training’ is hier nog op z’n plaats. Met feedback over het effect dat we hebben op de ander oefenen we tot we tevreden zijn over dat effect. We leren toepassen.

 

De betere trainingen gebruiken een model nog wel als hulpmiddel als om vooral persoonlijker te worden in het contact. Maar dan nog: we hanteren een aanpak hier die we leerden in onze prille jonge jaren: als ik ander gedrag laat zien, ligt er een ander effect in het verschiet. Dat blijft - in de kern - een nogal strategische aanpak. Veel mensen herkennen dat dat strategische aspect op een goed moment in de weg gaat zitten.

 

Is trainen dan een slecht idee? Zeker niet, want er staat veel tegenover het genoemde nadeel:

  • In het trainen ontwikkelt de adviseur een goed en hopelijk inspirerend beeld van een effectieve invulling van de rol.
  • De structuur van het model geeft ook een ordening. Die ordening maakt het mogelijk om je eigen patronen (sterkte en zwakke punten) beter te herkennen
  • Een training geeft verbinding en eyeopeners, we leren van en met elkaar. Feedback werpt ook licht op onze blinde vlekken.
  • Het zou niet makkelijk anders kunnen. Ons leren over ander gedrag begint nu eenmaal op die manier.

Voor ik inga op leren voorbij de trainingsaanpak, nog even kort iets over de toolbox. Want ik begon wel bij de softskills, maar er zit meer in de box. Ik hou het kort, want dit gereedschap is niet of minder gevoelig voor het nadeel van trainen.

In de toolbox zitten behalve soft-skills ook visies rondom procedure. De bekendste is denken in adviesfasen (juist die staat onder de druk van sneller dan vroeger resultaatgericht zijn, we kunnen leren hier van ideeën uit agile software ontwikkeling, voert te ver voor nu). Minder bekend zijn:

  • Onderscheid maken in soorten opdrachten, gelet op de aard van te verwachten weerstand
  • Samenhang creëren in de (klant-) organisatie tussen sturing en ondersteuning
  • Systeemgericht kijken. De klant heeft een geschiedenis en bestaat nooit uit één persoon, ook niet uit één echelon (verdelen van aandacht over centraal en decentraal belang)

Stadium 3: ‘Gewichtloos Adviseren’
Ik zei al iets over het nadeel van ‘de bankschroef’ en het ‘schaven aan gedrag’. Misschien een wat te kritische formulering dus, maar de woorden benoemen ook prettig duidelijk waarom er iets anders nodig is in onze ‘autoriteit queeste’ als adviseur.

 

De adviseur ontdekt in dit derde stadium dat vaardigheden werden aangereikt en ingezet als een soort instrumentarium. In de interne beleving van de adviseur ontstaat een vraag: hanteer ik de ‘tool’ op deze manier goed?

 

Hier kunnen we gaan zien dat niet het vinden van een antwoord op die vraag de lastigheid is, maar de vraag zelf. De vraag impliceert ten onrechte een onderscheid tussen de adviseur en zijn of haar ‘gereedschap’. De ingezette weg van trainen willen vasthouden kan op twee manieren in de weg gaan zitten:

  • Het eerder genoemde effect van ‘o, die is naar cursus geweest’ (anderen voelen dat je een kunstje toepast).
  • De vraag of je de techniek wel goed toepast roept in je eigen beleving makkelijk de ‘interne criticus’ op: ‘je doet het nog niet goed genoeg’. Dat geeft juist voeding aan onzekerheid.

Om deze redenen is het nodig om bewust een punt te zetten achter trainen en te over te stappen op… verkennen. ‘Inquiry’ is het woord dat steeds meer gebruikt wordt en hier vaak op z’n plaats is.

 

De grote verandering in het derde stadium is dat ‘aanleren’ plaats maakt voor ‘zelfonderzoek’, waarbij de ander ons ‘spiegelt’. In de korte versie: teruggeeft wat opvalt en verder uitnodigt 1.

 

Ter illustratie: naast andere werkvormen maken we in dit stadium nog steeds dankbaar gebruik van de hulp van acteurs, maar nu doen we iets heel anders als we de simulatie stil leggen en terugblikken. We gaan niet meer ‘schaven aan gedrag’ maar onderzoeken eerder onze neiging, onze interne ervaring. Dat spoor leidt inderdaad naar zelfbeelden 2  en overtuigingen. In dit derde stadium blijkt autoriteit vooral verbonden te zijn met zelfkennis.

De keuzes die onze klanten te maken hebben, gaan vaak over loslaten en over de sprong wagen naar een nieuwe werkelijkheid. Dat vraagt veel vertrouwen in het lijntje met de adviseur. En kennis is maar één van de onderdelen die voor dat vertrouwen nodig zijn.

Bezien door een iets andere bril: mag het verschil tussen ‘weten’ en ‘wijsheid’ een rol spelen als het gaat om jezelf ontwikkelen als adviseur? Mijn antwoord is dat dat onvermijdelijk is.

 

Tot slot voor nu: stoppen met trainen in de betekenis van aanleren is onconventioneel. Goed beschouwd in twee opzichten:

  • Het is niet vanzelfsprekend dat we de laag van zelfbeelden en overtuigingen (onderliggend aan ons buitenkant waarneembaar gedrag) als onderwerp mogen inbrengen in een programma. De tijd ligt maar kort achter ons waarin dit synoniem was met ‘psychologiseren’. In die variant was er nog steeds een trainer, maar deze persoon voegde nu een hypothese toe over wat er met de deelnemer aan de hand is. Iets gechargeerd: je deed dan niet alleen slecht, je was het ook. In deze variant gaat het er wel erg op lijken dat de trainer de genoemde wijsheid in pacht heeft. Hierin ligt denk ik nog een reden waarom velen liever naar een spreker gingen.
  • In het derde stadium proberen we onszelf niet meer ergens anders te krijgen dan waar we zijn. Dat blijkt goed gelijk op te gaan met ook de klant in die zin met rust laten. Er is in de traditionele betekenis geen overtuigende energie meer nodig 3 . Adviseren krijgt meer van doen met coachende competenties. Dit wijst in de richting van wat Edgar Schein ooit mooi verwoorde: de kant blijft eigenaar van zowel het probleem als de oplossing. Ik noem het ‘gewichtloos adviseren’ 4.

Over de laatst genoemde twee aspecten van anders kijken naar ontwikkeling in het adviesvak valt meer te zeggen. Maar dan wordt mijn verhaal te lang. Ik kom er dus op terug, maar dan zal het accent liggen op dit derde stadium: ‘Gewichtloos Adviseren’.

 

NOTEN

 

  1. Ook feedback wordt anders in dit stadium. We benoemen nog wel effecten van gedrag, maar feedback die de ontvanger niet ervaart als uitnodigend, draagt niet erg bij. Dit stadium van feedback geven is gebaat bij verder oefenen in waarnemen.
  2. Het begrip ‘object-relatie’ dekt de lading beter. Die term staat voor drie samenhangende onderdelen. a: zelfbeeld, b: beeld van de ander, samen verbonden door c: een lijntje met een ‘gevoelsmatige kleur’ (feelingtone). Een object-relatie doorzien, met de klant bijvoorbeeld, kan wonderen doen.
  3. Een overtuigende adviseur is niet hetzelfde als een adviseur die veel overtuigt. In een advertentie tekst waarin gevraagd wordt om een ‘overtuigende adviseur’, wordt vaak bedoeld dat anderen overtuigd moeten worden.
  4. Natuurlijk kan en moet een adviseur waar nodig de handen uit de mouwen steken. Maar niet als compensatie voor een onbetrokken klant. 

SUPPORT

 

Zin om samen je beeld aan te scherpen van jouw persoonlijke situatie?  Bel of mail voor een afspraak op 'Face to face friday' (drie locaties in het land). Zie agenda. Als je je opgeeft voor een gesprek ontvang je eerst een paar vragen gericht op voorbereiding. In een gesprek kijken we naar natuurlijk naar jouw situatie, maar ook naar opbrengst bij jouw klant. 

Voor incompany vragen kom ik graag bij jou of jullie langs. Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.

 

‘Gewichtloos Adviseren 1 dag’ is een introductie dag die een slag verder gaat: De dag is gericht op senioriteit in het adviesvak en bedoeld voor adviseurs die eerder al een training deden in adviesvaardigheden. Met inzet van een acteur. Leuk als je meedoet! 

 

Wat zeggen klanten