header laag

Stel je voor: je bent extern adviseur. Bovenlangs is de afspraak gemaakt dat jouw adviesbureau ingeschakeld wordt bij een spannende verbetering / verandering bij klant X. Daarom ben jij nu voor het eerst op bezoek bij de leidinggevende van de meest betrokken afdeling van deze klant. Na een paar minuten zegt deze leidinggevende: ‘Sorry maar die informatie kan ik u niet geven, die is vertrouwelijk.’

En jij hebt die informatie echt nodig om je werk te kunnen doen...

Ken je het spelletje? Ieder heeft z’n eigen ‘paaltje’ te verdedigen; je scoort een punt als je met de bal het paaltje (fles, kegel, knots) van een ander omver weet te schieten.

Wat al gauw opvalt is dat er twee soorten spelers zijn: je hebt het type dat altijd in de buurt van het eigen paaltje blijft - geen risico nemen - en je hebt de spelers die gaan voor de aanval en daarmee juist wel risico nemen, want aanvallen (scoren) lukt alleen als je bij je eigen paaltje vandaan durft te gaan.

Het lijkt ergens op adviseren...

Bewegen tussen grenzen 

Van oudsher - dus bepaald door cultuur en traditie - is er een verwachting richting adviseur, dat hij of zij ‘procesdeskundig’ is. Vanuit dat gegeven mag de adviseur zeker een wat coachend en uitdagend standpunt innemen, en wordt dat zelfs tot op zekere hoogte verwacht.

Tot op zekere hoogte, want tegelijk is er in in iedere organisatie een psychologisch ‘oercontract’ met de leiding. Dat verschilt een beetje bij extern of intern adviseren, maar kort gezegd: ‘wie betaalt bepaalt’ of: ’je hebt een positie, maar je maakt het me niet al te lastig’ *

Splitsen

Ken je het verschijnsel dat ouders van kinderen elkaar soms in uitersten kunnen dwingen?
De ene ouder heeft bijvoorbeeld een lichte voorkeur voor een soepele opvoeding, voor de ander mag het wel ietsje strenger.

Bijgevolg gaan ze compenseren wat de ander zegt. Dus: voor elke strenge opmerking van de één, zegt de ander iets soepels en andersom. Het verschijnsel wordt ook wel ‘splitsen’ genoemd.

Je herkent het vaak aan het gevoel krijgen dat je ergens ‘van’ bent. …oh ja ik word gezien als degene ‘van’... het proces bewaken bijvoorbeeld.

 

Splitsen in organisaties

Splitsen komt ook voor in organisaties, en met name adviseurs kunnen er flink mee te maken krijgen. Een lastig aspect ervan is dat het vaak op onbewust niveau gebeurt...

Onvoorzichtig adviseren
Is jouw gesprekspartner of team gewend om veel te argumenteren? Jij zelf misschien ook? Doe een experiment:


Ik kreeg pas van een deelnemer terug dat mijn cursus haar had had geholpen om ‘onvoorzichtig’ te adviseren. Ik begreep meteen wat ze bedoelde. De kern van waar zij aan refereerde zie je hier in een soort stripverhaaltje:

Leidinggevenden in alle sectoren hebben de neiging om óók zichzelf, terugblikkend op succes, de credits te geven. Anders gezegd; ze gebruiken in die situatie makkelijk de woordjes ‘ik’ en ‘we’. Logisch natuurlijk. Maar bij falen en gemiste kansen verandert dat gauw. Ze gebruiken dan eerder de woordjes ‘hij’ of ‘zij’, soms ook nog een ‘we’, maar ‘ik’... dat komt dan nog maar weinig voor.

Dat is een algemeen menselijke neiging, dus geen onderwerp voor oordeel of verwijt. Wel belangrijke informatie voor adviseurs...

Strategisch adviseren… de woorden vallen nogal makkelijk, maar waar hebben we het precies over?
Inhoudelijk gezien is het niet zo moeilijk. Als we strategisch adviseren denken we mee over de ‘koers van het schip’. Over wat de leiding werkelijk wil bereiken. En hoe dan.
Anders gezegd; als alle vragen die bij jou terecht komen vooral afgeleid zijn van keuzes die daarin al gemaakt zijn, ben je dus (nog) geen strategisch adviseur. Dit verschil wordt ook wel benoemd als de ‘vraag achter de vraag’.
Spannender wordt het antwoord als we kijken naar het proces. Wat mij vaak opvalt is dat het woord 'strategisch' makkelijk geassocieerd wordt met ‘geheim’ of ‘niet in je kaarten laten kijken’....

Cursustaal, kromme tenen en werken met een model (2)

Het helpt echt. Als je net uit een inspirerende cursus komt en je zegt bijvoorbeeld tegen iemand die je kent en met wie je de samenwerking wil verbeteren: 'we hebben dit gesprek al vaker gevoerd, maar we komen er niet goed uit. Vind je het goed als ik es wat anders probeer?' Of: 'voor mij voelt het ook onwennig, maar het lijkt me goed als we eerst...'

Kromme tenen gespreksmodel

Help! Mijn opdrachtgever neemt maar geen beslissing…

Wanneer is een advies goed?

Adviseurs nemen (eigenlijk) graag afscheid van ongezonde samenwerking. Ze zijn er meer dan gemiddeld van afhankelijk. Maar de uitweg is vaak een weg in jezelf.

Schermafbeelding 2017 09 17 om 12.31.29

Kijk even mee wat er gebeurt als we het woord 'samenwerking' vervangen door 'symbiose'. Te beginnen met deze definitie van gezonde symbiose: een 'wederzijds winstgevende relatie, gebaseerd op onderlinge afhankelijkheid'.
Het lijkt het adviesproces wel. Misschien niet gebruikelijk om zo over adviseren na te denken, maar het heeft een voordeel: we kunnen leren van alle denkers over het onderscheid tussen gezonde en ongezonde varianten...

Trots: dit is het nieuwe introductiefimpje van mijn partner Hanneke en haar 'Singingbody Company' (gaat niet meteen over adviseren).

Samen verzorgen we de twee dagdelen workshop ‘jezelf als instrument - presencing in gesprek’ voor gevorderde adviseurs. Hieronder de tekst die we doorgaans als handout achteraf uitdelen: 

In het woord ‘Presencing’ zijn de woorden presence en sensing samengevoegd. In het Nederlands vertaald zou je het kunnen hebben over ‘voelend aanwezig zijn’. Of gewaarwordend aanwezig zijn.

 

Nog maar kort geleden was 'activiteiten' het vijfde (!) stadium in een algemeen aanvaard adviesfasen model. Snelheid van veranderingen bracht de wens voort om vlotter te beginnen met waarde toevoegen. Maar daarmee werden afspraken, analyse en vertrouwen niet minder belangrijk.

Net als bij de ontwikkeling van software kunnen we niet alles 'dicht timmeren' voor de volgende fase. Bij gevolg zullen we op een vergelijkbare manier wendbaar en lenig moeten zijn. Agile dus. Nodig: werkelijk samenwerken met de klant en stuurmanskunst van de adviseur. Soft skills maken harde resultaten mogelijk. Lees meer over de les uit een andere discipline..

Echt een aanrader deze oefening van B.P. de Roeck. Goed verwoorden helpt om eruit te blijven. Ik ben zelf bekend met heel wat manieren om met hoofdpijn thuis te komen uit een adviesgesprek. Daar begon (hoe voorkom ik dit?) mijn liefde voor het vak. Maar: de oefening vraagt wel wat zelfrelativering..

Ik vroeg me af: schrijf ik tegen de tijdgeest in, als ik iets meer zeg over de kracht van openheid (en aandacht) rondom je onvolkomenheden? Op internet bijvoorbeeld wordt het steeds drukker met stralende marketing experts op zonnige eilanden die veel lijken te verdienen. De subtekst is dat er weinig ruimte is voor schaduwkanten als je wil groeien…

Het is natuurlijk goed om ergens voor te staan. Maar die kwaliteit heeft een keerzijde: je staat niet meer open voor de waarheid in het andere gezichtspunt.

Als dat al een klein beetje aan de hand is, word je ook makkelijk gelabeld. Het is zo gepiept, ik label zelf ook. Maar het is ‘tricky’.

Adviseren is doorgaans net iets te complex voor vuistregels. Hier komt er toch één.
Vooral interne adviseurs herkennen dat ze gauw ‘klusjesman’ /-vrouw kunnen worden. Je krijgt dan als adviseur / expert een taak toebedeeld, maar de vraag waarom er gekozen is voor die inhoudelijke aanpak had je zelf graag ook meegenomen zien worden in het gesprek met jou. Herkenbaar?

Download het competentie overzicht..

Met dit overzicht van competenties kan je altijd je voordeel doen als adviseur. Misschien ook in de onderlinge afstemming binnen je organisatie; wat is in jullie context vooral nodig?

Voorafgaand aan een training vraag ik deelnemers vaak om hun top 3 samen te stellen en hun ‘min 3’. Dat kan ook jou zomaar op een idee brengen, uiteraard ook zonder de context van een training.

Wat zeggen klanten